如何构建与改进企业培训体系
一、开篇
自我国加入世界贸易组织以来，经济持续发展，对外开放程度不断提高，企业面临来自国内外竞争的压力越来越大。众多企业开始意识到，只有不断提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。而提升核心竞争力，必然需要提高企业的管理水平。正如彼得·德鲁克所言：“企业的管理最终就是人的管理。”为了提升人的管理水平，培训是不可或缺的手段。一个公司的培训体系是否完善和科学，在一定程度上决定了公司竞争力的强弱。
二、企业培训中普遍存在的问题
尽管许多企业认识到培训的重要性，但在许多企业中，培训并没有发挥其应有的作用。在培训实施过程中，企业存在许多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）对培训的重视程度不够
据对部分国企的抽样调查结果显示：只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；约20%的国有企业的教育培训费年人均仅10元～30元；约30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大了员工培训的投资力度，通过开展员工培训来保持企业的竞争优势。显然，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。
（二）对培训的需求把握不清
在确定培训需求时，没有经过需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统地制定出培训课题或者盲目追求一些新颖的培训课题。结果培训之后，员工参与积极性不高，觉得培训太浪费时间；公司也会觉得培训并没有让员工绩效有所改善。
（三）对培训的实施缺乏计划
许多企业培训的实施完全根据管理者好恶或者根据各部门空闲时间来安排，并没有制定科学的培训计划，合理安排培训进度。因此，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”这种救火式培训，培训并不能从根本上解决企业面临的问题。
（四）对培训的内容过于单一
许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占了绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。这种培训模式的结果是，培养出许多技术人才，却没有合适的管理人才；同时，员工对企业的战略、文化理解较少，没有将部门、个人发展目标与公司较好的保持一致。
（五）对培训的执行力度不够
培训没有得到直线经理的支持和配合。在企业中，许多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是将培训当作人力资源部或培训部的一项要求来应付，使得培训流于形式，达不到培训的效果。最后，培训与企业管理没有形成良好的循环系统。培训只是单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划没有系统的联系在一起，造成员工参加培训积极性差，优秀员工离职率高。
三、培训体系的构建
“前程无忧”2006年度人才培训的现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工不满意公司的培训；45.01%的人认为听时有收获，但具体工作时的收获基微；75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；33.46%培训者对培训的内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。此项调查表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。那么，如何在企业构建科学的培训体系，优化培训流程呢？我认为可以从以下几点出发。
（一）提高公司领导及员工对培训重要性的认识
要在企业内部构建科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持，只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍，参加外训课程和大学企业管理课程（MBA，EMBA）等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司构建与优化培训体系的精神。
（二）做好培训需求调查与评估
培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，没有培训需求与评估或者只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达到各部门。在部门层面，各部门把公司的战略目标进行分解，落实到本部门在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划。在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。
（三）培训计划的确定与实施
在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中，经常会出现几个问题，一是培训进度不能按计划进行；由于业务量的增大，许多业务部门忙于工作，而这种情况下，往往是培训时间最先被砍掉。二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式；这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够。没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。另外，培训计划制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况，为此，只有在制定培训计划时，应该充分与业务部门进行沟通，加强预算管理。
（四）做好培训效果的评估
在落实培训方案之后，各科室需严格依照培训方案执行各项培训。在我国，培训执行过程中，常遭遇若干难题，其一为培训进度难以依照计划推进；因业务量的增加，众多业务科室繁忙于工作，此情形下，培训时间往往最先被削减。其二为培训经费超出了预算；其三为培训过程过于形式化；这些问题的产生，根本原因仍是对培训的理解不足。未能将培训置于战略的重要地位，因此出现削减培训时间的状况。此外，培训方案制定的不科学，也可能导致培训时间冲突和培训经费超支的情况，为此，唯有在制定培训方案时，应充分与业务科室进行沟通，强化预算管理。（四）实施培训效果的评估
培训效果评估是众多企业忽视的环节，在培训执行过程中未进行严谨的评估与总结。而实际上，培训效果的评估极为关键，是衡量培训是否有效的核心环节。培训效果评估可运用柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel)。
1、反馈层面；在培训结束后进行即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强。
2、吸收层面；适用于理论及硬性技能培训：在一定程度上反映培训实际效果，但是不反映学员对该培训的态度；
3、行为层面；反映学员在工作表现上有何积极变化，对培训内容的改善有帮助。
4、绩效层面；反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际效果；要实现绩效层面的评估，需要业务部门及财务部门的积极配合。
5、根据效果评估结果，对培训体系和方案提出改进建议
培训效果评估的核心意义在于对培训体系、培训方案提出持续改进的建议，只有通过对培训执行的总结和分析，找出问题所在，对现有体系进行完善，对下一轮的培训方案进行改进。
通过以上五个环节，对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。
四、培训体系的优化
要构建完整的培训体系，必须使培训与人力资源管理其他系统有机的结合在一起。企业期望员工提供优秀的绩效，而员工则期望企业提供良好的薪资福利；笔者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提升员工绩效的有效途径，也是增强企业凝聚力，降低优秀员工流失率的有效方法。
人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统的关系密不可分。要提高公司整体的竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。笔者将从两个角度进行阐述。
（一）新员工的培训
新员工的培训是企业第一次全面展示历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。笔者认为，做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。
新员工培训要想达到理想的效果，避免过程过于形式化，培训的方式显得尤为重要。传统的授课式越来越被证明是乏味的。有些企业安排了专门的时间，投入了大量的资金，聘请专家为员工授课，效果却并不理想。如何让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。
1、通过演绎法体验公司发展历程；三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。
2、野外拉练团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。
3、拆装公司产品；现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]
（二）老员工培训
老员工培训实际上也就是公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜力，改进其绩效上，发挥重要的作用。在许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。[4]另一方面，现在的劳动力市场供大于求，企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。[5]
对于以上这些看法，笔者认为，如果一个企业想要长远发展，必须建立一套完整、长效的培训机制，而不是通过短期招聘解决企业的急需人才。企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。市场竞争条件下，企业培训绝不可忽视。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]
对于上述观点，笔者以为，若企业希冀稳健成长，务必构建一套全面、持久的培训体系，而非仅依赖临时招聘来填补人才缺口。企业在初创阶段，确实可借助人才吸纳来缓解燃眉之急，但从长远视角来看，培训是企业持续发展的关键保障。在激烈的市场竞争中，企业培训并非可有可无。诸如摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等国际知名企业对培训孜孜不倦，持之以恒，收获了丰硕的成果，最关键的一点，在于充分认知并发挥培训的效用。GE公司每年对6万余名高级管理人员进行培训；西门子在全球设有60余个培训基地，形成了多级培训体系，年度培训费用达8亿马克，在北京的技术培训中心投入4亿马克。[6]
因此，企业的培训体系不可或缺。为切实提高培训成效，笔者建议从以下几方面着手：
1、培训需与绩效考核相融合。培训旨在提升员工绩效，若偏离此目标，培训便失去了其本质意义。在制定部门培训计划时，应将培训计划与部门的关键绩效指标（KPI）相结合，以培训作为实现关键绩效指标的有效保障。
2、培训需与薪酬福利相挂钩。企业安排员工培训，旨在提升员工绩效水平，增强公司整体竞争力。因此，培训完成情况、目标达成与否，应与部门、员工的薪酬、福利相联系。唯有如此，方能激励员工积极参与培训，并努力实现培训目标。
3、培训需与员工职业发展相结合。员工通过培训提升个人绩效，使部门、公司业绩提升后，公司应相应考虑员工职业发展，提供晋升机会；同时，若员工通过培训仍无法达到公司绩效要求，公司亦应及时进行转岗、辞退处理。
综上所述，培训与其他系统的关系可用以下图表简单表示：
培训是企业提升核心竞争力的关键系统之一，培训质量关乎个人、部门和企业的发展。培训是一项长远的“投资”，部分培训可能不会立即见效，不可急功近利地看待企业的培训。GE前CEO杰克·韦尔奇曾言：培训的投资回报率=无限！因此，每位公司领导、直线经理及人力资源部门都有责任和义务，完善和发展本企业的培训体系。
如何优化培训工作，使企业内部培训效果更明显
优化培训工作主要从两方面入手，但每方面都颇具挑战。
首先，优化讲师队伍，使讲师授课内容更专业、系统，表达更清晰、简洁、幽默，授课技巧更灵活、多变。
其次，优化员工，如鼓励员工积极参与培训，在培训过程中积极思考、与讲师互动，课后将所学知识应用于实际工作中。
这两个因素是培训效果显现的最直接因素，但要实现这两个目标，需考虑诸多因素，如企业是否具备良好的培训文化、完善的制度、系统的课程体系等。培训是一个系统，任何子系统出现问题，都会影响培训效果。若想优化培训工作，先确保拥有一个完善、健康、可行的系统框架，再寻找影响培训效果的子系统或进行优化。
培训并非如你所想的那般简单，说优化就能优化。以上
